Empresa Espanyola Diversitat. Segons l’informe “Diversitat i innovació, dos desconeguts destinats a entendre’s” de la Fundació per a la Diversitat i l’IE, que planteja un diagnòstic que permet dissenyar accions futures en la gestió de la diversitat.
La Diversitat estableix un locus organitzatiu molt més concentrat en algunes àrees organitzatives de l’empresa que la Innovació.
L’empresa espanyola utilitza una mitjana de 5,6 mecanismes organitzatius per al foment de la diversitat. Aquesta és una de les conclusions de l’informe “Diversitat i innovació, dos desconeguts destinats a entendre’s” de la Fundació per a la Diversitat i l’IE. L’informe, elaborat per Celia de Anca, directora del Centre per a la Diversitat en la Gestió Global de l’IE Business School, i Salvador Aragón, director general d’Innovació i professor de sistemes d’informació de l’IE, ha analitzat la relació entre la diversitat i la innovació en les organitzacions, i desenvolupa un diagnòstic que permet dissenyar accions futures en la seva gestió. El document és la primera investigació de Diversity Lab, una iniciativa de la Fundació per a la Diversitat amb la direcció acadèmica del Centre de Diversitat de l’IE.
Aquest estudi ajuda a entendre dues funcions, la de Diversitat i la d’Innovació, que, tot i que actualment no tenen una relació destacada en la majoria de les organitzacions, els esforços en una impliquen millores en l’altra. D’altra banda, ambdues funcions es basen en una àmplia varietat de mecanismes organitzatius, que de vegades coincideixen, fet que obre una oportunitat interessant de col·laboració. Tot això aportarà un avantatge competitiu a l’empresa que sàpiga correlacionar-les adequadament. “Aquest treball pot aportar a l’empresa eines per a una millor gestió i aprofitament, tant de la diversitat com de la innovació en l’organització”, ha afirmat el professor Salvador Aragón.
Un altre aspecte important que cal destacar és que no hi ha una única manera de gestionar la diversitat a l’empresa espanyola. Només un 22% considera que ho ha de liderar una àrea específica de diversitat. Per a algunes organitzacions, la diversitat s’ha de gestionar des d’una unitat separada; d’altres, tanmateix, prefereixen que la gestió de la diversitat la canalitzi la unitat de recursos humans.
De la mateixa manera, la diversitat s’entén de moltes maneres, com a origen, però també com el mapa mental diferencial que té cada individu. Cada diversitat, sigui demogràfica, experiencial o cognitiva, necessita una gestió enfocada a les organitzacions, assegurava Celia de Anca. És clau destacar que “la diversitat porta a la innovació, però només si se sap gestionar correctament”. En aquesta línia, el punt central de la investigació ha estat saber si la diversitat fomenta la innovació i si la innovació fomenta la diversitat, matisava.
Entre les nombroses dades obtingudes, podem observar que hi ha diferències en funció del tipus de directiu que hagi respost l’enquesta. La percepció de l’àrea de diversitat per part dels directius sobre la diversitat a les seves organitzacions és present en gairebé un 40 % de les respostes com a àrea que assumeix esforços en aquest àmbit, davant de valoracions del 13 % per part dels directius d’innovació i d’un 6 % per part de l’alta direcció.
Al seu torn, de l’estudi se’n desprèn que un dels aspectes crítics en la implantació organitzativa de la diversitat és on se situa la responsabilitat de la presa de decisions en relació amb aquesta, cosa que s’ha anomenat el locus organitzatiu de la diversitat.
Pel que fa a l’ús dels mecanismes organitzatius per al foment de la diversitat, veiem que l’empresa espanyola n’utilitza una mitjana de 5,6, de naturalesa molt diversa, i que van des dels orientats a la comunicació fins als incentius directes i la integració organitzativa. Pel que fa al seu grau d’ús, destaca l’àmplia adopció de mecanismes com la comunicació interna i les polítiques de conciliació, amb nivells d’ús superiors al 60%.
En un segon nivell hi ha l’ús de polítiques específiques de contractació, formació i equips de treball vinculats a la diversitat. De manera especialment destacada, els menys utilitzats són els sistemes d’incentius vinculats a la diversitat i l’ús de consultors.
La investigació creua la gestió de la innovació i la gestió de la diversitat, i un dels resultats de la percepció de l’una sobre l’altra és que la comunicació interna i la formació ofereixen les oportunitats més directes i immediates per millorar el coneixement, la contribució i la valoració entre la funció de diversitat i la funció d’innovació
Una altra de les conclusions que s’extreuen de l’estudi és que la diversitat mostra un locus organitzatiu molt més concentrat en algunes àrees organitzatives de l’empresa que la innovació. Tanmateix, ambdues funcions fan ús d’una àmplia varietat de mecanismes organitzatius, que de vegades coincideixen, fet que obre una oportunitat interessant de col·laboració entre ambdues funcions.
La innovació a l’empresa espanyola
En l’estudi es demostra que la innovació a l’empresa espanyola dista molt de ser un concepte únic, ja que hi tenen cabuda diferents tipus d’innovació, tant pel seu resultat esperable (producte/servei, procés o models de negoci) com pel seu factor desencadenant (tecnologia o models mentals).
Tots els tipus d’innovació mostren un esforç qualificat per sobre de l’alt, amb l’excepció de la innovació en els nous models mentals, l’esforç de la qual es pot qualificar de mitjà-alt.
Segons l’informe, l’esforç dedicat a la innovació d’un producte nou és de 4,31 en una escala sobre 5, seguit molt de prop pels nous processos i les noves tecnologies. La innovació en nous models mentals se situa en un 3,79.
La contribució de la innovació a la diversitat es valora com a mitjana-alta. Aquesta valoració
és molt homogènia entre els diferents tipus d’innovació considerats, i mostren els graus
de contribució més elevats la innovació en models mentals i la innovació en noves tecnologies, és a dir, aquells tipus d’innovació que incideixen en els factors habilitadors d’aquesta, tal com es plantejava en la segona part d’aquest estudi.
La taula integrada per Elena Pisonero, presidenta d’Hispasat, Isla Ramos, directora executiva de Lenovo Midmarket EMEA, i Javier Benavente Barrón, president d’Alares, va ser moderada per María Eugenia Girón Dávila, presidenta de la Fundació Diversitat. En paraules de María Eugenia, la gestió de qualsevol canvi en una organització o en la societat exigeix, en primer lloc, establir les dades i mesurar. Esdevé necessari dur a terme estudis rigorosos com el que es presenta, que entenguin la relació entre diversitat i innovació per ser capaços d’obtenir un veritable avantatge competitiu, concloïa.
L’empresa espanyola utilitza una mitjana de 5,6 mecanismes organitzatius per al foment de la diversitat
Empresa Espanyola Diversitat. Segons l’informe “Diversitat i innovació, dos desconeguts destinats a entendre’s” de la Fundació per a la Diversitat i l’IE, que planteja un diagnòstic que permet dissenyar accions futures en la gestió de la diversitat.
La Diversitat estableix un locus organitzatiu molt més concentrat en algunes àrees organitzatives de l’empresa que la Innovació.
L’empresa espanyola utilitza una mitjana de 5,6 mecanismes organitzatius per al foment de la diversitat. Aquesta és una de les conclusions de l’informe “Diversitat i innovació, dos desconeguts destinats a entendre’s” de la Fundació per a la Diversitat i l’IE. L’informe, elaborat per Celia de Anca, directora del Centre per a la Diversitat en la Gestió Global de l’IE Business School, i Salvador Aragón, director general d’Innovació i professor de sistemes d’informació de l’IE, ha analitzat la relació entre la diversitat i la innovació en les organitzacions, i desenvolupa un diagnòstic que permet dissenyar accions futures en la seva gestió. El document és la primera investigació de Diversity Lab, una iniciativa de la Fundació per a la Diversitat amb la direcció acadèmica del Centre de Diversitat de l’IE.
Aquest estudi ajuda a entendre dues funcions, la de Diversitat i la d’Innovació, que, tot i que actualment no tenen una relació destacada en la majoria de les organitzacions, els esforços en una impliquen millores en l’altra. D’altra banda, ambdues funcions es basen en una àmplia varietat de mecanismes organitzatius, que de vegades coincideixen, fet que obre una oportunitat interessant de col·laboració. Tot això aportarà un avantatge competitiu a l’empresa que sàpiga correlacionar-les adequadament. “Aquest treball pot aportar a l’empresa eines per a una millor gestió i aprofitament, tant de la diversitat com de la innovació en l’organització”, ha afirmat el professor Salvador Aragón.
Un altre aspecte important que cal destacar és que no hi ha una única manera de gestionar la diversitat a l’empresa espanyola. Només un 22% considera que ho ha de liderar una àrea específica de diversitat. Per a algunes organitzacions, la diversitat s’ha de gestionar des d’una unitat separada; d’altres, tanmateix, prefereixen que la gestió de la diversitat la canalitzi la unitat de recursos humans.
De la mateixa manera, la diversitat s’entén de moltes maneres, com a origen, però també com el mapa mental diferencial que té cada individu. Cada diversitat, sigui demogràfica, experiencial o cognitiva, necessita una gestió enfocada a les organitzacions, assegurava Celia de Anca. És clau destacar que “la diversitat porta a la innovació, però només si se sap gestionar correctament”. En aquesta línia, el punt central de la investigació ha estat saber si la diversitat fomenta la innovació i si la innovació fomenta la diversitat, matisava.
Entre les nombroses dades obtingudes, podem observar que hi ha diferències en funció del tipus de directiu que hagi respost l’enquesta. La percepció de l’àrea de diversitat per part dels directius sobre la diversitat a les seves organitzacions és present en gairebé un 40 % de les respostes com a àrea que assumeix esforços en aquest àmbit, davant de valoracions del 13 % per part dels directius d’innovació i d’un 6 % per part de l’alta direcció.
Al seu torn, de l’estudi se’n desprèn que un dels aspectes crítics en la implantació organitzativa de la diversitat és on se situa la responsabilitat de la presa de decisions en relació amb aquesta, cosa que s’ha anomenat el locus organitzatiu de la diversitat.
Pel que fa a l’ús dels mecanismes organitzatius per al foment de la diversitat, veiem que l’empresa espanyola n’utilitza una mitjana de 5,6, de naturalesa molt diversa, i que van des dels orientats a la comunicació fins als incentius directes i la integració organitzativa. Pel que fa al seu grau d’ús, destaca l’àmplia adopció de mecanismes com la comunicació interna i les polítiques de conciliació, amb nivells d’ús superiors al 60%.
En un segon nivell hi ha l’ús de polítiques específiques de contractació, formació i equips de treball vinculats a la diversitat. De manera especialment destacada, els menys utilitzats són els sistemes d’incentius vinculats a la diversitat i l’ús de consultors.
La investigació creua la gestió de la innovació i la gestió de la diversitat, i un dels resultats de la percepció de l’una sobre l’altra és que la comunicació interna i la formació ofereixen les oportunitats més directes i immediates per millorar el coneixement, la contribució i la valoració entre la funció de diversitat i la funció d’innovació
Una altra de les conclusions que s’extreuen de l’estudi és que la diversitat mostra un locus organitzatiu molt més concentrat en algunes àrees organitzatives de l’empresa que la innovació. Tanmateix, ambdues funcions fan ús d’una àmplia varietat de mecanismes organitzatius, que de vegades coincideixen, fet que obre una oportunitat interessant de col·laboració entre ambdues funcions.
La innovació a l’empresa espanyola
En l’estudi es demostra que la innovació a l’empresa espanyola dista molt de ser un concepte únic, ja que hi tenen cabuda diferents tipus d’innovació, tant pel seu resultat esperable (producte/servei, procés o models de negoci) com pel seu factor desencadenant (tecnologia o models mentals).
Tots els tipus d’innovació mostren un esforç qualificat per sobre de l’alt, amb l’excepció de la innovació en els nous models mentals, l’esforç de la qual es pot qualificar de mitjà-alt.
Segons l’informe, l’esforç dedicat a la innovació d’un producte nou és de 4,31 en una escala sobre 5, seguit molt de prop pels nous processos i les noves tecnologies. La innovació en nous models mentals se situa en un 3,79.
La contribució de la innovació a la diversitat es valora com a mitjana-alta. Aquesta valoració
és molt homogènia entre els diferents tipus d’innovació considerats, i mostren els graus
de contribució més elevats la innovació en models mentals i la innovació en noves tecnologies, és a dir, aquells tipus d’innovació que incideixen en els factors habilitadors d’aquesta, tal com es plantejava en la segona part d’aquest estudi.
La taula integrada per Elena Pisonero, presidenta d’Hispasat, Isla Ramos, directora executiva de Lenovo Midmarket EMEA, i Javier Benavente Barrón, president d’Alares, va ser moderada per María Eugenia Girón Dávila, presidenta de la Fundació Diversitat. En paraules de María Eugenia, la gestió de qualsevol canvi en una organització o en la societat exigeix, en primer lloc, establir les dades i mesurar. Esdevé necessari dur a terme estudis rigorosos com el que es presenta, que entenguin la relació entre diversitat i innovació per ser capaços d’obtenir un veritable avantatge competitiu, concloïa.
